疫情之下，企業(yè)家如何安身立命
“危機時(shí)刻，企業(yè)家如何讓員工信賴(lài)企業(yè)，彰顯企業(yè)文化，帶領(lǐng)企業(yè)渡過(guò)難關(guān)？”
? 突如其來(lái)的武漢疫情，猶如憑空乍現的“黑天鵝”，給社會(huì )生活和企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大影響和挑戰。在全民防范疫情的非常局面下，不少線(xiàn)下商業(yè)已經(jīng)停擺，企業(yè)處于停工狀態(tài)。
? 清華大學(xué)朱武祥教授和北大匯豐魏煒教授聯(lián)合團隊對995家中小企業(yè)的調研顯示，多數中小企業(yè)的賬上余額僅能維持3個(gè)月。
? 這場(chǎng)疫情，給中國企業(yè)家出了一道如何安身立命的考題。
? 安身與立命有兩個(gè)思路。一個(gè)是講利害，企業(yè)為了生存快速響應外部環(huán)境變化；一個(gè)是講志向，堅持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和核心價(jià)值觀(guān)。
? 利害好比人的“肚子”，主要從當下的生與死、經(jīng)濟利益角度考量；而志向好比人的“臉面”，是從精神層面、長(cháng)遠志向角度考量，比如對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的堅持和秉承。兩者不分對錯，孰輕孰重取決于企業(yè)的狀況和企業(yè)家的堅持。
? 古人說(shuō)，倉廩實(shí)而知禮節，衣食足而知榮辱。
? 武漢疫情，從短期經(jīng)濟效益角度而言，沒(méi)有贏(yíng)家。很多企業(yè)都會(huì )面臨倉廩空的窘境。在這樣的情況下，如何不失禮節和榮譽(yù)，堅持“倉廩實(shí)”時(shí)所宣揚的核心價(jià)值觀(guān)，展示出杰出領(lǐng)導者的領(lǐng)袖風(fēng)范？
本文將從以下幾點(diǎn)闡述，希望對企業(yè)管理者有所啟發(fā)。
1. 疫情之下，提升企業(yè)信賴(lài)度尤為重要，信賴(lài)度有哪些要素構成？
2. 疫情之下，如何抓住時(shí)機彰顯和重塑“以人為先”的企業(yè)文化？
3. 疫情之下，中國企業(yè)家更需要什么樣的領(lǐng)導方式？
4. 疫情之下，危機管理的方法和步驟有哪些？
兩個(gè)危機故事
惠普：降薪不裁員
? 2019年12月21日，在惠普公司北京工作室，幾十名曾在惠普工作多年的“老惠普人”舉辦了一場(chǎng)慶?；萜粘闪?0周年的“生日會(huì )”，分享他們在惠普工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，以及惠普文化對其職業(yè)生涯的深刻影響。
? 1939年，惠普在美國加利福尼亞州帕羅奧多市的一間車(chē)庫中誕生。2015年，惠普拆分為HPI和HPE兩家全球500強企業(yè)。
? 在中國惠普公司，有一個(gè)奇特景觀(guān)。每年惠普在中國有兩場(chǎng)年會(huì )，一場(chǎng)是公司正規年會(huì )，另一場(chǎng)年會(huì )由已經(jīng)離開(kāi)惠普的員工自發(fā)組織。
? 到底什么原因讓這些人對惠普有如此強烈的歸屬感和相互間的信賴(lài)度？
? 惠普文化（惠普之道）的靈魂是對人的信任和尊重。
? 1970年和2001年經(jīng)歷兩次重大危機的時(shí)候，惠普在全球實(shí)施了獨特的“降薪不裁員”舉措，成為當時(shí)歐美企業(yè)中的另類(lèi)。
? 該舉措呼吁內部員工自愿參加“調整薪資和減免休假計劃”，以應對全球經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境。所有惠普員工可以根據自己的意愿選擇調減薪資或減免自己的年假，或者選擇不參與這個(gè)計劃。
? 惠普的這個(gè)政策與當時(shí)很多歐美企業(yè)的大規模裁員形成鮮明對照：重視個(gè)人，關(guān)心員工利益，與員工同甘共苦。
? 這種危機下的大家庭氛圍，增強了公司與員工之間的信賴(lài)度，成為公司最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)。
? 2005年，正值惠普全球性戰略及組織大調整，中國惠普公司依然榮獲由瀚威特公司評選的“最佳雇主”稱(chēng)號。
木屋燒烤：自下而上的自救運動(dòng)
? 2020年2月1日，木屋燒烤創(chuàng )始人隋政軍在微信朋友圈轉發(fā)了一篇《餐飲業(yè)告急！賬上幾個(gè)億的行業(yè)龍頭也快扛不住了》的文章，講的是西貝莜面村的困境。
? 他在朋友圈評論欄中寫(xiě)到：“我們在堅持，一天是百萬(wàn)級虧損，西貝是千萬(wàn)級虧損，幾個(gè)億最多三個(gè)月，但有什么辦法，只能扛到最后！”
? 隋政軍的這條評論引發(fā)了公司員工的強烈反響。當天，公司一位高管的一條“請求降薪”的微信打破了公司的平靜。緊接著(zhù)，這家民營(yíng)企業(yè)的5000名員工紛紛簽署請愿書(shū)自愿減薪一半，20多名高管自愿不領(lǐng)薪水，以抗擊肺炎疫情。
? 面對廣大員工的降薪請愿，隋政軍猶豫不決，他的第一個(gè)回應是：“不到萬(wàn)不得已，不走這一步?！?/span>
? 他向咨詢(xún)顧問(wèn)請教，領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng )始人兼CEO朱小斌給他的意見(jiàn)是，危機時(shí)刻正是打造企業(yè)文化和凝聚團隊的好時(shí)機，這件事做好了，組織能力一定會(huì )上一個(gè)新臺階。
? 一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人。隋政軍意識到：“我們現在打的是兩場(chǎng)仗，一場(chǎng)是經(jīng)濟仗，肯定輸了，但盡量輸得少一點(diǎn)；另一場(chǎng)是企業(yè)文化仗，一定要贏(yíng)，如果文化仗再輸了，整個(gè)企業(yè)就完了，我們一定要激發(fā)起伙伴們對企業(yè)的認同感和凝聚力?！?/span>
? 隋政軍批準了高管團隊及員工的請愿方案，但是他一再說(shuō)：“這件事一定是自愿的，有困難的伙伴可以不參與，不允許強制做這件事?！?/span>
? 到2月6日，木屋燒烤對全員進(jìn)行線(xiàn)上匿名問(wèn)卷調查，92.62%的人選擇“堅持拿3個(gè)月半薪，和公司一起渡過(guò)難關(guān)”。
? 隋政軍當初為什么“不敢動(dòng)”呢？答案就一句話(huà)：怕把人心整散了。他說(shuō)：“很多企業(yè)不敢跟員工去談減薪方案，原因是不公開(kāi)財務(wù)信息，員工不相信公司說(shuō)的話(huà)，弄不好就鬧成勞資糾紛了?！?/span>
? 減薪能不能搞成功，自下而上或自上而下都可以，背后的關(guān)鍵邏輯是“公司相不相信員工，員工相不相信公司”。
? 公司與員工之間的信賴(lài)度，成為廣大員工在危難時(shí)刻是否愿意與公司同舟共濟，能否迸發(fā)出強大奉獻精神的基礎。
信賴(lài)度是風(fēng)雨同舟的基礎
什么是信賴(lài)度？
? 查爾斯·格林（Charles Green）把信賴(lài)度定義為人與人、人與組織之間相互信任依賴(lài)的紐帶關(guān)系。
? 信賴(lài)程度與4個(gè)因素相關(guān)：可信度、可靠度、善意、以自我為中心程度。它們對信賴(lài)度有正向或負向影響，可用如下公式表達：
? 信賴(lài)度=（可信度+可靠度+善意）/（以自我為中心程度）
1. 可信度，即你說(shuō)的話(huà)是否可信。很多公司都宣稱(chēng)以人為本，當危難到來(lái)，卻首先采取裁員來(lái)自保，屬于說(shuō)一套做一套?；萜談?chuàng )始人在平時(shí)所說(shuō)的“以人為本”，經(jīng)受了危機的考驗。
2. 可靠度，反映你做的事情是否靠譜。有些人說(shuō)到做到，而有些人卻喜歡拍胸脯夸?？?，或以“用自己的性命擔?！卑l(fā)毒誓，但最后結果差強人意。
3. 善意，說(shuō)的是為人處事的態(tài)度及方式。你是平等尊重體貼對待他人，還是高高在上，以施舍他人或冷漠的方式對人?；萜蘸湍疚轃驹趯?shí)施降薪政策時(shí)，完全尊重員工個(gè)人的自愿選擇。
4. 以自我為中心程度。當你考慮事情、做決策時(shí)，首先為自己利益著(zhù)想，還是替對方利益考慮。
? 上述兩個(gè)故事中，無(wú)論是惠普還是木屋燒烤的創(chuàng )始人，在困難時(shí)刻都沒(méi)有將公司的生死“利害”放在首位，而是將廣大員工的利益放在首位。
? 當下疫情中，企業(yè)如果希望提升自己的信賴(lài)度，可以從上面四個(gè)方面入手。
